由于营销部门和销售部门立场不同，加上看法歧异，造成同一企业的不同部门往往明争暗斗。管理学者菲利普．科特勒与学者苏吉．克里希纳斯瓦米曾在哈佛商业评论上，为文《让销售与营销休兵（Ending the War Between Sales and Marketing）》呼吁两边停战；至于如何让销售与营销停战，科特勒等人提出多项作法，像是鼓励制度化的沟通、人员彼此轮调等，都是解决部门争端的好方法。
首先，科特勒等人将营销部门与销售部门之间的关系，区分成四种类型：
类型1 未界定：营销与销售之间的关系没有清楚界定，彼此独立发展。
类型2 已界定：营销与销售之间的关系已清楚界定，公司已制定制度、流程、规范以避免争议。
类型3 合作：营销与销售之间密切合作，共同进行营销规画与教育训练；销售人员了解营销用语，营销人员懂得与顾客协商。
类型4 整合：营销部门与销售部门完全整合，两者之间的界线模糊。整合后的部门共享资源、拥有同一套制度。
另外，一旦企业确认营销部门与销售部门之间有必要密切合作时，科特勒等人提出以下具体的建议，如图1所示。
图1 如何让营销与销售停战
资料来源：参考自Ending the War Between Sales and Marketing
by Philip Kotler, Neil Rackham, and Suj Krishnaswamy
阶段1：从未界定到已界定
当公司规模小，营销与销售人员之间维持着良好的关系，这时可以维持现状。不过，当冲突发生时，主管就应该制定出规则，以利冲突的解决。
阶段2：从已界定到合作
作法1：鼓励制度化的沟通
营销部门与销售部门定期开会，确保所有问题都能在会议中进行讨论。
作法2：联合执行任务、彼此轮调
让营销人员与销售人员进行合作，例如让营销人员与销售人员一起去拜访顾客，为顾客寻找解决方案。销售人员也可以协助营销计画的拟定，参与营销企画案的讨论。
作法3：指定桥梁，参与彼此的工作
指派双方信赖的桥梁，协助解决问题，分享双方资讯与知识。
作法4：在共同地点一起工作
在同一地点工作，有助与彼此的互动与了解。
作法5：让销售人员回馈意见
促使销售人员回馈经验给营销部门。
阶段3：从合作到整合
作法1：设置营收长或顾客长
由「长」字辈的高阶主管来领导，有助于两个部门的整合。
作法2：清楚界定营销与销售的各个阶段
营销通常负责「采购漏斗」（Buying Funnel）的前期阶段，包括建立顾客的品牌知晓与品牌偏好，发展营销计画。销售人员则负责后期阶段，执行营销计画，掌握销售机会。但在这样的架构下，两部门的工作交接点常会产生重大问题，造成彼此的争议与冲突。而整合的具体作法，就是让营销人员涉入采购漏斗的后期阶段，例如，营销人员可协助销售人员掌握销售机会，为顾客设计解决方案，化解顾客疑虑。同时，让销售人员能在采购漏斗的初期，协助营销人员发展营销计画、决定如何区隔市场、选择目标市场，以及如何进行产品定位。
作法3：将营销分为策略与战术
把营销分成策略和战术两部分。战术人员负责广告设计与促销活动，并透过市场调查搜集资料；策略人员则负责持续了解顾客与市场，并进行长期规划。
作法4：发展共同目标与奖励制度
营销部门与销售部门拥有共同营业目标，并设计报酬制度。
