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前几天跟在海外读书的朋友聊天，聊到我们这几个月的联网定位、精准严密防控，她感叹说国内的互联网简直太发达了、相应太快了、太不可思议了。
她说她生活读书的欧洲城市，搞了几个月，好不容易搞出个不怎么好用的扫码定位。然而大家到现在也并没有习惯去用它。
这几年，常听到类似这样的对国内便利性的夸赞。
2018年我去香港参会。
开会前和几位香港朋友聊天，他们就不住问我，还是大陆方便吧？
大陆现在乘车乘地铁都刷手机，我们还得带卡。但这个八达通，香港人1997年就开始使用了，当年领先世界，所以香港人一下子改不过来，我们不愿意放弃它。
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有个说法，叫遗留系统的诅咒。
讲的是有些老旧的系统，仍然在组织中扮演着重要的角色，为组织持续提供价值。而它们，会成为一股阻碍新技术发展的力量。
未来学家丹尼尔在他的著作《理解未来的7个原则》写了个有趣的例子。
伦敦是工业革命的的发祥地之一，却是整个欧洲最晚用上电灯的大城市。为什么呢？因为伦敦发达啊，所以有完备的燃气灯系统。当其他城市被电灯点亮的时候，早就被燃气灯点亮的伦敦，并不觉得这有什么稀奇。
我们再看去年因裁员刷屏的甲骨文公司。
甲骨文公司20世纪90年代以商业数据库为主营业务，迅速起家。当时，企业与企业、用户与用户、企业与用户之前的联系都需要由线下转为线上，甲骨文收获了这波巨大红利。
但随着开源时代到来，云计算兴起，价格高昂、运维麻烦的甲骨文数据库，就显得越来越鸡肋。
然而，甲骨文创始人拉里·埃里森2008年还对云计算嗤之以鼻。2009年，甲骨文的大客户阿里就提出了去“IOE”。经过十来年努力，阿里不仅早已去“O”，且自己研发的数据库OceanBase连刷世界记录。
直到2016年，甲骨文才宣布全员进军云计算。此时，这个领域早已高手云集，且马太效应明显。
虽然这几年甲骨文已拿出满满的转型诚意，这条路却走得十分艰难。2020财年，甲骨文净利润101.35亿美元，比2019财年的110.83亿美元下降了8.55个百分点。
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想要克服遗留系统的诅咒，是非常困难的一件事。
比如我们看星巴克，其实它这两年的发展，遭遇了挺大的瓶颈。
2019年，星巴克关闭美国150家门店，是历史这个数据的三倍。而在中国，在各路本土创新茶饮品牌、新零售玩家瑞幸的夹击下，星巴克面临销售额下降、市场营运利润率下降。
但，虽然来自各方面的冲击严峻，另一方面，我们看到的是，2018财年星巴克全球门店数增长7%，收入增长10%，股价创新高。
既往业务，仍然能给这家明星企业带来巨大利润，让其“躺赚”。
这便是克莱顿·克里斯坦森讲的“创新者的窘境”。
再看电视剧《那年花开月正圆》里，洋布明显优于土布，加工效率高，价低质优。
但由于洋务派动了守旧派的蛋糕，他们担心洋技术之后，就是洋制度，所以必要全力绞杀这股新势力。
于是有了跟随洋务派的吴家东院被陷害、吴蔚文被杀，周莹想在陕西成立织布局被幕后贝勒爷百般阻挠。
同样，我国清朝火器的发展，也遇到了不少阻力。
我们知道，清朝统治者起势于关外游牧民族，彪悍尚武，重视骑射。清人的祖训是“马上取天下”，将领们世代靠背着冷兵器近身肉搏建功立业。
您这来了个远程射击，力大如神也没啥用了，能不被排挤？
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克里斯坦森帮助需要发展的组织想出了一些应对策略。
比如作为一家老业务成熟的企业，你可以成立一个新的独立机构，给予主流业务之外的单独资源支持，让它去独立开展业务匹配新客户。
又比如把企业创新的战略计划理解成学习计划。
战略计划可能要求利润、现金流等确定性的结果，否则就会被判定失败。而学习计划的结果达成指标会更开放，它可能是引领我们推开新世界的大门，也可能是让我们发现组织的一个新潜能，一个未来增长点。
这些策略，不仅企业适用，其实在我们个人身上也适用。
上文提到的甲骨文裁员，就让一大波中年技术人员面临失业。其实隐患早已埋下，只是一朝捅破而已。
我们不用耽误赚钱的主业，不用吐出已吃到的红利。但是不影响我们在花开正盛时，每周拿出1天，或者哪怕2小时，去学习点新东西，去看看前沿科技领域在发生什么事情，去发掘自己的新潜能。
为什么大家现在都讲副业刚需，其实也是这个道理。
我们不需要要求副业马上赚到钱，也不用一开始拿它跟我们主业赚的钱强行比较，因为这个比较意义不大。
我们更需要的是，它能引领我们推开新世界的大门，帮我们看到未来，进而拓展出人生的第二曲线。
